Несколько лет назад я уже писал про цикл Деминга, он же PDCA. Но т.к. улучшать хаос не получится, перед тем как его запустить, придется воспользоваться другим циклом, циклом SDCA. В котором вместо планируй будет стандартизируй. Этот цикл, как и цикл PDCA входит в систему Кайдзен, про которую мы еще отдельно поговорим. Сегодня же предлагаю обсудить стандартизацию и сам цикл SDCA.
Начну с того, что у нас очень странно понимают стандарты. Несколько лет назад шла массовая волна внедрения Кайдзен на российских предприятиях, а так как включать голову это сложно и не интересно, то вылилось это в решения вроде: на рабочем столе разметить места для калькулятора, степлера, клавиатуры, мышки и штрафовать работников, если у них вещи находятся не на тех местах. Что мало того, что противоречит здравому смыслу, это противоречит самому Кайдзен.
Что же такое стандарт? Это способ сделать работу наиболее оптимальным способом. Т.е. с наименьшими затратами усилий, с максимальным качеством, с минимальной вероятностью ошибиться. Если у вас есть три человека, которые делают одну и ту же работу, то чем дольше они работают, чем шире спектр проблем с которыми они сталкиваются, чем чаще они включают голову, тем больше у них будет ноу-хау как сделать свою работу в наименее трудозатратном режиме. Если все эти наработки собрать, проанализировать (выбрав не только по принципу наименьших трудозатрат, но и наилучшего качества результата), и сформировать на их основе стандарт выполнения это работы, то... как повезет. Но без этого шага все остальные шаги будут бессмысленны. Пока у вас нет стандарта, вы не можете понять то что делает человек правильно или нет. Может он супер и делает все лучше всех, а может вы не можете его сравнить с остальными работниками и не понимаете его эффективность (см. картинку в начале поста).
Но ок, мы разработали стандарт, что дальше? Дальше необходимо его внедрить. Вспоминая, что любые изменения это для их участников всегда тяжело (нет возможности работать на автомате, надо включать голову, пока новый тип действий не войдет в привычку), необходимо разъяснять нужность стандарта, обучать людей работать в соответствии со стандартом, выявлять тех кто работает не по стандарту и выяснять с чем это связано. Т.е. после того как стандарт готов, начинается самая главная часть работы, добиться того, чтобы работа выполнялась в соответствии с ним.
Только после того как работа начинает выполняться в соответствии со стандартном, переходим к объективному контролю, что у нас произошло после внедрения стандарта. Улучшились ли показатели работы, уменьшилась ли вариабильность этих показателей, повысилась ли эффективность работы?
Последним шагом будет продолжение воздействия на наш стандарт. Обнаружилось падение качеств, смотрим кто отклонился от стандарта или в чем корневая причина и как мы можем изменить стандарт, чтобы такого падения избежать в будущем. Кто-то работает лучше чем все остальные, начинаем разбираться какое ноу-хау он внедрил в свою работу и вносим ее в стандарт. Выбираем в каких работах у нас еще наблюдается разброс показателей или запускаем цикл SDCA для них.
Ну и к нашему примеру с калькуляторами и наказаниями... Я не пользуюсь калькулятором, т.к. мне удобнее считать в редакторе электронных таблиц (сохраняются все промежуточные результаты, вбивая формулы, я могу в случае ошибки поправить входные данные и получить новый результат не перевводя все заново, возможность повторного использования и т.д.). Т.е. у меня есть ноу-хау которое повышает эффективность моей работы. Ко мне приходит специально обученный человек и размещает у меня на столе (скорее всего в зоне максимальной доступности, Кайдзен же борется с потерями, и время на то, чтобы достать калькулятор из стола, это потери) калькулятор. И вот лежит этот калькулятор, мешает мне, но я им не пользуюсь от слова совсем, при этом делаю свою работу быстрее и качественнее (меньше ошибок, за счет готовых формул и удобного контроля входных данных). И вот, вместо того, чтобы быть инструментов повышения эффективности, стандарт становиться средством позволяющим менеджеру пользоваться своей властью в вопросах в которых он не разбирается. А Кайдзен по поводу того, на кого надо ориентироваться в вопросах принятия решений как правильно ставит во главу не менеджера, а гембо (то где создается полезность для потребителя). И даже если внедрением практик Кайдзен достигается повышение эффективности достаточное для того чтобы убрать сотрудника из цепочки создания ценности, надо его не увольнять, а задействовать в других процессах, чтобы увеличивать возможности компании по удовлетворению внешнего спроса.
Комментариев нет:
Отправить комментарий