Мнение о книге "Новая цель"

Если вы читали "Цель" и вам понравилось, то... Сложно сказать. Как производственный роман - супер. Даже есть любовная линия, и заканчивается все в лучших традициях русских народных сказок. Иными словами, как литературному произведению - зачет. Собственно это было сразу понятно по тому, как изменился стиль книги Цель-2, которую Голдратт писал без Джеффа Кокса.
Теперь к полезности. Основные идеи книги:
1. Включайте голову, т.к. даже самые логичные методы, как бы хорошо они не работали у других, без понимания что вы делаете и зачем, к ожидаемому результату не приведут.
2. Перед тем как внедрять изменения необходимо стабилизировать систему, выявить ограничение (привет ТОС) и в первую очередь направить все усилия на работу с ограничением или с тем, что окажет влияние на всю систему.
3. Шесть сигма и бережливое производство при правильном применении круто, но как оно работает мы вам не расскажем, приходите на курсы и мы вам расскажем что там по чем и даже выдадим зеленый или черный пояс.
4. Дерево текущей реальности и дерево будущей реальности это полезный инструмент которым надо пользоваться (в отличии от первых двух целей, здесь методика не рассматривается, так, упоминается общая идея и что с этим деревом надо работать).
5. Разбалансированные системы это круто и только так можно обеспечить стабильность производства.
6. Закупки тоже надо привязывать к барабану (надо подумать, что это может быть в приложении к программированию).
Читать ли книгу? Да. И как развлекательное чтение, и как затравку для чтения более серьезных вещей по ТОС или того же Деминга. Лучше или хуже эта книга для начала по сравнению с оригинальной Целью? Сложно сказать, с точки зрения практических приемов лучше Цель. Если время позволяет, то читать Цель, Цель-2, Новая цель.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Нет такого человека, который был бы достаточно хорош, чтобы управлять другим человеком без его согласия
  -- Авраам Линкольн

В 2002 году у меня появились первые подчиненные. Само-собой, была куча ошибок, не очень удачных решений, но что-то и получалось. Часть на уровне интуиции, часть подсмотрев поведение других руководителей.
Если пользоваться классификацией психотипов предложенной Адизесом, то я "производитель". И видимо этим объясняется, что самым сложным в освоении навыком управления для меня было отдать принятие решений другим людям. Под катом упоминаемая в предыдущей статье модель, позволяющая на основе если-то понять, какой вид лидерства наиболее применим в текущей ситуации.

О принятии решений

Есть две одинаково удобные позиции: либо верить во все, либо во всем сомневаться; то и другое избавляет от необходимости думать.
-- Анри Пуанкаре

В фейсбучной группе про ТОС наткнулся на статью "3 способа принятия сложных решений". И что-то как-то зацепило. Под катом размышления на тему как выбирать, и почему то что описано в статье по ссылке опасно.

Об эффективности в ущерб эффективности

Эта статья подготовлена для блогов журнала PCWeek.
Еще в прошлом, двадцатом, веке крупные неконвейерные производства столкнулись с проблемой несбалансированности ресурсов. Поясню на примере. Если у нас конвейер, и каждая операция на нем занимает 15 секунд, то все хорошо. Если операция занимает 15 плюс-минус 10 секунд, то непрерывного конвейера не получается. Либо мы все настраиваем с учетом самой медленной операции, либо конвейер разваливается. В большинстве случаев замедлить конвейер до самой медленной операции неэффективно, поэтому появилось такое понятие, как рабочие центры.  В первом рабочем центре обрабатывается партия из тысячи изделий, потом они передаются на второй и т.д. Очень быстро возникла ситуация, когда перед «медленными» рабочими центрами стал образовываться вал партий. Одним из первых предприятий, которое предложило решение этой проблемы, была Тайота с методологией Lean. В Советском Союзе в 1964 году вышла книга Родова и Крутинского «План, поток, ритм». Основная идея «борьбы» достаточно проста: эффективность всего производства определяется эффективностью самого медленного рабочего центра. Э. Голдратт такой рабочий центр называет ограничением (не путать с бутылочным горлышком - bottle neck). Вводная часть, пожалуй, уже сильно затянулась, поэтому предлагаю перейти непосредственно к ИТ.