среда, 21 января 2015 г.

Как изменить поведение сотрудников

Эта статья подготовлена для блогов журнала PCWeek.
Какой замечательной ни была бы ваша команда, и как хорошо ни был бы выстроен процесс, все равно вы столкнетесь с сотрудниками, которые будут нарушать существующие правила или не будут принимать новое и будут саботировать изменение процессов. Сегодня предлагаю остановиться больше на первой части: на изменении нежелательного поведения.

Человеческий мозг принято делить на творческое (правое) и рациональное (левое) полушария. Но кроме творческого и рационального начала, правое полушарие отвечает за потребности, а левое -за стратегии по их удовлетворению. То есть, именно правое полушарие получает сигнал от желудка и вырабатывает потребность : «Хочу есть». Причем потребности эти могут быть как физиологические, так и расположенные выше по пирамиде Маслоу. Именно это полушарие сообщает нам о потребности в безопасности, быть признанным и т.д. Все эти потребности распределяются правым полушарием по приоритетам, после чего в процесс вступает левое полушарие. За работу со стратегиями отвечают лобные и теменные доли. Лобные - это то, что принято называть разумом. Мы прибегаем к нему, когда, попадая в новую ситуацию, придумываем новые стратегии. Но в большинстве случаев лобные доли ленятся, и работу на себя берет теменная часть мозга. А она отвечает за использование уже имеющихся стратегий. И, так же, как правое полушарие расставляет приоритеты потребностям, левое полушарие приоритезирует стратегии: «В прошлый раз я опоздал на работу и сказал, что попал в пробку. Меня не ругали, значит, эту стратегию с придумыванием отговорок можно применить и в следующий раз».
Исходя из всего выше сказанного, для того, чтобы изменить поведение, обусловленное стратегиями, достаточно понизить приоритет стратегий контрпродуктивных и повысить приоритет стратегий продуктивных. Воспользуемся любимым инструментом многих менеджеров - матрицей два на два - и проведем с ее помощью группировку всех методов, позволяющих влиять на приоритет стратегий:
Зеленым цветом выделены так называемые «добрые методы воздействия», они нацелены на то, чтобы осуществление полезного деяния человеком получало подкрепление в виде положительных эмоций. «Злые методы», выделенные на рисунке красным, заключаются в намеренном применении страданий с целью изменить нежелательное поведение.  По большому счету, «злые методы» - это менеджерские методы. Добрые – лидерские. Видимо, благодаря работам Беррес Фредерик Скиннера и предложенной им теории оперантного научения, и закрепилась слава именно лидерских подходов. Беррес одним из первых выдвинул тезис, что стабильные изменения поведения достигаются только с помощью положительных стимулов. Но нужно понимать, что лидерские методы работают не всегда. Бывают ситуации, когда необходимо избавиться от нежелательного поведения, в которых приходится применять злые-менеджерские методы. Например, сотрудник постоянно опаздывает на работу, не сообщает вовремя о проблемах, критикует всю команду, обесценивает чужую работу и т.д. Во всех этих случаях нет полезного поведения, которое необходимо подкреплять. А есть деструктивное, которое необходимо искоренять.
К злым методам относят:
  1. Угасание
  2. Отрицательное подкрепление
  3. Ограничение
  4. Наказание

Угасание базируется на отказе человеку в реакции. Поведение, не получающее ни положительного, ни отрицательного подкрепления, со временем угаснет. Особенно этот метод хорошо работает с поведением, имеющим словесное выражение. К примеру, если на постоянную критику команды одним из ее членов никто не будет реагировать, то, не получая подкрепления, эта стратегия сойдет на нет. Ведь человек критикует не просто так, а потому, что у него есть потребность, например, в получении статуса. И он эту потребность пытался удовлетворить, «опуская» всех остальных. Нет реакции - нет удовлетворения потребности, стратегия откладывается, как не приносящая результата.
Отрицательное подкрепление заключается в любом неприятном событии или стимуле, пусть даже весьма слабом, который следует немедленно после действия или во время действия. В отличие от наказания, его нельзя применить через час, день, неделю. Достаточно часто отрицательное подкрепление может быть минимальным. Опоздал сотрудник на работу? В большинстве случаев, чтобы поведение изменилось, может быть достаточно хмурого взгляда или раздраженного приветствия от человека, которого опаздывающий уважает. Не нужно забывать, что у того же опоздания могут быть и объективные причины, например, заболел член семьи, отводящий ребенка в детский сад, и сейчас у сотрудника нет возможности прийти вовремя. Как только внешний фактор исчезнет, без всяких воздействий со стороны руководителя прекратится и неконструктивное поведение. Нужно просто разобраться в мотивах. Кстати, если опоздание обусловлено желанием вечером подольше почитать фейсбучек, то отрицательное подкрепление не сработает по той простой причине, что фейсбучек был вчера, а отрицательное подкрепление -сегодня.
Ограничение – один из основных менеджерских инструментов. Он заключается в невозможности осуществить нежелательную стратегию. Сотрудник пытается сидеть во время ежедневного стендапа? Проводите митинг в комнате, где сидеть вообще не на чем. Сотрудник постоянно критикует применяемые в команде процессы? Введите ограничение, что критиковать процессы можно только на ретроспективе. Увольнение сотрудника - это ведь тоже ограничение. У него больше нет возможности вести себя неправильно, по крайней мере, в рамках данной компании.
Наказание. Если предыдущий метод был основным, то этот является излюбленным методом очень многих руководителей. Когда поведение сотрудника неправильное, мы в первую очередь думаем о наказании: ругаем, снижаем зарплату, налагаем штрафы. К сожалению, этот метод работает очень плохо. Вроде и наказали за неконструктивное поведение, а оно возникает снова. Большинство руководителей просто пытается увеличить наказание. Чтобы наказание было действенным, должно сойтись много факторов:
  • Поведение должно находиться под контролем получающего наказание. Если человек вынужден отводить ребенка в детский сад за заболевшего члена семьи, то, даже наказывая его штрафом, мы не изменим поведение: сад от нашего штрафа раньше не откроется, да и заболевший быстрее не выздоровеет.
  • Сотруднику должно быть понятно, за какое поведение он не получит санкций. Если он не понимает, на что менять поведение, то он его и не изменит. Всегда нужно объяснять, что это наказание, например, не за несданный вовремя отчет. Наказание за то, что руководитель узнал о проблеме в момент, когда отчет понадобился, а не заранее, когда можно было поручить эту работу другому или помочь в работе над отчетом другим способом.
  • Наказания применяются намного реже, чем поощрения. Да, это опять отсылка к работам Скиннера: в долгосрочной перспективе работают только положительные методы.
  • Наказание воспринимается как справедливое. Это один из самых тонких моментов, но и один из самых важных. Если наказание воспринимается неадекватно легким, то на изменение поведения оно не повлияет. Если неадекватно тяжелым, то может и повлияет, но вызовет озлобленность, желание отомстить, приведет к конфликту и т.д.
  • Страх перед будущим наказанием намного больше немедленных выгод от негативного поведения. Очень часто руководители грешат тем, что сразу после нежелательного поведения на волне эмоций наказывают строго, но если денек «пошифроваться», то наказания не будет или оно будет незначительным. Это провоцирует сотрудника скрываться, отключать телефон и вообще вести себя как маленький ребенок, закрывающий глаза, чтобы не видеть буку, вместо того, чтобы решать проблему прямо сейчас. Чем позже руководитель применяет наказание сотрудника , тем оно должно быть сильнее, чтобы у наказываемого не было стимула скрывать возникающие проблемы с целью смягчения наказания.
Подводя итоги, остается только пожелать, чтобы нам всем приходилось как можно реже применять все то, что описывается в этой статье, и как можно чаще то, что на схеме находится в зеленых четвертях. Но об этом в другой раз.

Комментариев нет:

Отправить комментарий